当前位置:首页>>可靠性资讯>>作者专栏>>


1% 的不良,意味着什么?深度好文!值得业内反思

来源: FMEA专业技术交流平台 / 作者: 薛海艳 / 时间: 2017-10-21 09:15
FMEA_Forum 1% 的不良,意味着什么?深度好文!值得业内反思!

导语

据统计,七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司,有三分之一已经销声匿迹。即大型企业平均寿命不到40年,约为人类寿命的一半。

                                                                                                   - 摘自《第五项修炼》

 

1% 不良,意味着什么?

 

-  每小时有 20,000 封邮件丢失

-  每天有 15 分钟饮用不净水

-  每周有 5,000 台手术错误

-  机场每天至少有 4 次事故

-  每年有 200,000 次药物处方错误

-  每月有 7 天停电

-  1 架“波音747”有 450,000个零件故障

-  “阿波罗”登月号 有 580,000个零件故障

  

为什么做质量?

 

当你买一瓶药,你是否期待每一颗都是好的?

当你搭飞机,你是否期待每一次起飞与降落都成功?

 

50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的“招数”。在20世纪80年代美国对他的重新发现,不但扭转了在日本产品紧逼下行将破产的美国经济,并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了基础。这个人就是爱德华·戴明。

 

人们曾称他为“统计学大师”、“质量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的导师”、“工业革命先驱”神一般的光环笼罩在他的头上。一提到他的名字大家可能会想到“戴明环”。然而对他的故事大家知之甚少。

 

今天我们要向这位质量大师致敬,来讲讲这位质量大师的故事!

 

 

美国曾对他的理论置之不理

 

他是一名大学的统计学教授,兼管理咨询专家。二战结束,他一直都在向美国呼喊:劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭顶之灾,唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道,因此企业观念和管理机制必须转变到“全面质量管理”和“人性化管理”,才使能企业有持续改善能力和持续竞争力。

可惜,随着二战的胜利,美国人对他的话充耳不闻。相反,日本人却发现了他,在这30年里,经常打电话请教他,拜访他,在他不是太衰老之前,每年请他到日本,仔细倾听他说的每一句话,并用于实践。使日本企业迅速崛起,被称为“日本企业之神”。

 

爱德华兹·戴明

 

他成就了丰田

 战败后的日本,经济一片狼藉。弹丸小国,面积比美国的加利福尼亚州还小,但是人口却有美国的一半,并且几乎没有自然资源,日本人面临着生存挑战。

 当然,他们的企业家也在试图做艰辛的尝试,把产品输入海外市场,但产品上的 “Made in Japan(日本制造)” 标记成了国际上的大笑话,因为它是劣质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为“USA'’的日本小村庄开厂,因为这样他们的产品就可以打上 “Made in USA(美国制造)” 标记。

 在此之前,美国政府为表示支持日本战后重建,曾派遣包括戴明在内的大批专家,到日本做过一般性访问。但就是在这些偶然接触中,日本科工协会长盯上了戴明。

 1950年6月,戴明到达东京。7月13日晚,科工协会长设宴欢迎戴明。日本最有实力的21位企业家全部到场,无一缺席。

 “房间里人数不多,却控制着日本当时80%的资本。”所以,当他回答 “日本企业应该如何向美国企业学习管理”时,便直言相告:“不要复制美国模式。你们只要运用统计分析,建立质量管理机制,5年之后,你们产品的质量将超过美国。”

 当时无人相信这一断言,他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平。但8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课,日本的工程师和高级管理人员来了230多人听讲。

 戴明接着告诉他们:“体制和质量都需要不断改进,提高是无止境的。如果能争取一次把事情做好,不造成浪费,就可降低成本,而勿需加大投入。”

 1951年,日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖”,以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。1960年,日本天皇裕仁颁发戴明二等瑞宝奖。

 此后30年,戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询,日本各地自发组织“戴明研究学习会”,戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖。他们用了4年的时间产品质量超过美国。到了70—80年代,不只是产品质量,而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎。

 1991年,当丰田汽车主席Toyoda先生代表公司领取“戴明奖”时,简直是声泪俱下:“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多!”

戴明奖

 

 

他挽救了美国经济

 

1980年6月24日,美国广播公司向全国播出电视纪录片——《日本行,我们为什么不能?》

 

1980年的美国经济,处于崩溃边缘——美国产品在国际市场饱受冷遇,在国内市场被日本产品风卷残云,“日本制造”成了优质低价的代名词。何以求生、灾难原因是什么,成为美国朝野的焦虑。汇集了大量日本企业第一手资料的《日本行,我们为什么不能?》一片,率先给出令人震惊的答案:站在“日本经济奇迹”后面使美国产品蒙受耻辱的,是一名美国人——戴明。

 

一夜之间,美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区的一间潮湿发霉的地下室里找到了他。那里是他的办公室。

 

现在,身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。《日本行,为什么我们不能?》播出后的次日,戴明地下室里电话铃声不断。其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话。受福特汽车总裁邀请,戴明来到底特律。那时的福特公司,正处于破产边缘——不只是市场上遭受日本汽车的打击,由于一场空前严重的质量事故曝光,上下人心慌乱,被人们称为“大面积内出血”戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革。

 

摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动“全面质量管理运动”。甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服务机构、商业院校、医院也对戴明全新的管理理念与方法,产生了浓厚兴趣。他成为美国人竞相追逐的圣贤。

 

1983年,他入选美国工程院。1986年,他人选美国科技荣誉厅。1987年,里根总统亲自向他颁发国家技术奖。1988年,美国国家科学院向他颁发杰出科学家奖。自1980年后,14个大学向他颁发荣誉博士学位。

 

“他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝,但他是一个特别爱国的美国人。”著名管理大师彼得·德鲁克赞美他。

摩托罗拉宣称:通过戴明指导的质量运动,公司在最近5年至少节省了7亿美元。10年后,即20世纪90年代初期,不但濒临破产边缘的美国三大汽车公司开始稳稳排名世界企业前10位,传统经济重新焕发生机,并且以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待发。

 

 

爱德华兹·戴明

为什么我们中国不能?

 

日本行,为什么我们中国不能?

中国能不能发现戴明?

中国人不缺乏勤劳智慧,

缺乏的是 细节精神

缺乏的是 工匠精神

佩帕德和罗兰曾说: 管理者和工人的思想意识决定了生产作业的状况。

 

1.  如果你接受事情总会出差错的观点,那么问题就一定会出现。

2.  如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了,认为这是常有的情况,那么事情定会如你所想。

3.  如果你觉得交货时拖延是所在行业的特点,那么这也会一样如你所愿。

 

质量是由人做出来的,取决于人员的质量观念和态度,如果人员的质量观念和态度发生偏差,则质量体系再完善,质量控制方法再先进也没用。

 

如果有正确的质量观念,则在工作中把质量放在首位。相反,就会反感,忽视质量工作 ,更谈不上能把质量做好。

 

中国下一个“戴明”会在哪里?

 

关注我们

与1000+同行一起探讨FMEA

FMEA | 薛海艳

 

微信扫一扫,关注 可靠性公众号
pay_weixin


阅读延展


1