FMEA管理“七宗罪”

来源: FMEA专业技术交流平台 / 作者: 薛海艳 / 时间: 2017-09-16 15:06
FMEA管理“七宗罪”


FMEA管理“七宗罪”





FMEA活动时间投入不够
很多企业并未把FMEA作为真正的风险分析工具,而是把FMEA作为一份体系要求的文件来做,为了完成文件而做文件。
通常在设计或者过程结束才开始补文件,经常会以客户开发时间节点太短为由,不愿意花时间来分析风险,而一直等到问题发生才开始救火,事后来补救,反而导致更多的费用投入。

2  糟糕的组织内部沟通
组织内,研发部、制造部、生产部、质量部和物流部等很少会在设计之初坐下来一起谈风险,遇到问题相互推诿,缺少有效的内部沟通。

3  缺乏真正的员工授权
组织内,缺少对FMEA专员授权。多数企业未设FMEA专人专岗,要么是兼职。有些情况较好的企业,有FMEA专员,但他/她不是负责方法的专家,而是错误地把FMEA文件全部交给FMEA专员来做,设计工程师或者制造工程师甚至不用参与风险分析。

4  缺少正式的变革战略规划
FMEA建设需要最高管理者有变革的决心和规划,FMEA不是一撮而就的工作,需要一个跨部门的FMEA团队花费三年甚至五年的时间去完成。如果组织内缺乏变革的决心,FMEA不过是纸上谈兵。

5  把FMEA当作快速解决问题的方法
很多企业把FMEA作为解决问题的工具。当问题发生时,会质疑FMEA到底有没有用。FMEA对企业来说,是经验积累的过程。FMEA在本项目中最大限度预测风险,但不能保证过程出现新的变量,FMEA是动态文件,我们需要真实记录所有过程的问题,并将本项目发生的问题在下个项目提前预防。
FMEA不是解决问题的工具,FMEA负责提出问题,真正的解决需要专家团队做专题研究,从设计标准或者设计指导书来预防。

6  为短期的财务结果而行事
很多企业只看短期财务指标,对质量的认识不够,缺少持续改进的理念,忽视因同样的问题反反复复发生带来的经济损失。

7  缺乏以顾客为关注焦点
在审核DFMEA和PFMEA过程中,经常会发现设计FMEA忽视顾客的要求,仅凭经验从相似项目简单拷贝顾客要求,而没有对顾客要求逐条分析,当顾客有要求变更时,甚至都没有察觉。更不用谈PFMEA,大多数PFMEA不参考DFMEA

温馨提示
FMEA必须通过组织架构及管理来保证有效性,这要求组织必须有改革的决心,并真正地将FMEA作为一种风险分析工具应用于设计或者生产。

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FMEA|薛海艳

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